企业发展本质上是后发企业对先进企业不断追赶的过程。虽然中国有色企业目前和大型跨国矿业企业的发展差距较大，但通过学习先进企业的发展规律，合理借鉴其成功的发展战略和发展模式，充分吸取其经验教训，也能将落后转化为后发优势和发展的强大动力。
“十一五”以来的10年，是中国有色金属行业持续快速发展的10年。与“十一五”初期相比，以中国铝业、中国有色集团、中国黄金集团等大型央企为代表的中国有色矿企均从规模和实力上发生了翻天覆地的变化。但是，面对当前复杂多变的经济形势以及“新常态”下重在做强、创新驱动的新要求，中国有色企业可持续发展的基础仍不牢固，转型升级的压力和难度很大。尤其是与必和必拓、力拓等国际矿业巨头相比，中国有色企业发展仍然面临着整体滞后的问题，无论是经营规模还是资源控制力、盈利能力、产业结构、品牌影响力和知名度方面，均存在较大差距。
但应当认识到，企业发展本质上是后发企业对先进企业不断追赶的过程。虽然中国有色企业目前和大型跨国矿业企业的发展差距较大，但通过学习先进企业的发展规律，合理借鉴其成功的发展战略和发展模式，充分吸取其经验教训，也能将落后转化为后发优势和发展的强大动力，从而实现对国际矿业巨头的追赶甚至超越。因此，研究大型跨国矿业公司的发展规律及特点，对中国有色企业实现做优做强具有重要的现实意义。
大型矿业公司发展的规律及特点
笔者主要对必和必拓、力拓、嘉能可-斯特拉塔、巴西淡水河谷、加拿大第一量子等国际一流矿业企业进行了研究，并总结出大型矿业公司在其成长过程中普遍存在的五个主要规律。
1.以全球化战略为导向，以发展中国家为重点开发领域
大型跨国矿业公司在发展早期阶段，由于开采技术和资金限制，大多实行单矿种专业化、本土化的经营模式。但在资金和生产规模积累到一定程度之后，伴随着业务领域横向和纵向的不断扩张，国际知名矿业公司纷纷走出国门开展全球化经营。
各大矿业集团除立足本土之外，主要向发展中国家及欠发达国家进行扩张。其原因在于：西方发达国家矿产资源市场日渐趋于饱和，采矿难度加大，成本增高，且发达国家对本国资源的保护意图较强，对矿业投资的环境保护制约和准入法规限制越来越严格；而发展中国家的矿产资源储量相对丰富，矿山勘探及开发程度相对较低，且为发展本国经济大多倾向于改善本国矿业投资环境，吸引外资勘探、开发本国资源。
因此，大型跨国矿业公司在全球化阶段的矿业投资及矿产勘查活动多数集中于矿业投资环境较好的发展中国家。
2.把提高上游矿产资源储备掌控能力作为实施全产业链发展战略的根本
矿产资源的不可再生性决定了上游资源储备对矿业公司可持续发展的重要性。世界大型矿业公司在其发展历程中无一不把储备上游资源、拥有雄厚而稳定的原矿供应基地作为战略规划的基本出发点。一方面，通过增加自主勘查投资，另一方面，通过参股或购买已有勘探成果的方式不断扩张自身上游资源储量，拓展资源型矿山的服务年限。
如必和必拓在逾百年的发展历程中，始终坚持把资源和矿产开发作为主营业务，通过控制巨量资源不断提升核心竞争力，以铁矿石为例，其占有率达到10%，并与其他几大巨头一同垄断了铁矿石的定价权，从而在价格谈判时始终居于不败之地。目前，必和必拓通过遍布世界各地的六个专业子公司进行全球的矿产勘探业务。2014年，必和必拓在勘探方面的投入达到约10亿美元，占其当年营业成本的2.44%。
根据对2014年各大矿业公司勘探费用占总成本比重的统计情况可见，必和必拓、力拓和加拿大第一量子等世界知名矿业公司的勘探投入普遍占到当年营业成本的2%~2.5%左右。
在资源掌控的基础上，世界大型矿业公司普遍向矿产品行业内部的中下游产业链进行延伸，提高产品附加值，实行纵向一体化经营战略。如巴西淡水河谷公司在对铁矿、煤矿资源进行开采和冶炼的基础上，分别与JFE钢铁公司在美国合资成立了加利福尼亚钢工业公司，生产扁钢、复合钢管及镀锌钢板，其年产能达到280万吨钢材；与德国蒂森克鲁伯公司巴西合资建设了年产500万吨钢板的TKCSA项目；与东国钢铁公司在巴西北部合资建设了年产300万~600万吨钢板的CSP板坯项目等。
3. 依靠并购重组实现做优做强
世界大型矿业公司主要通过并购重组实现资源储备战略和全产业链战略，以做大为手段，做优做强为根本目标。在并购重组的过程中，世界大型矿业公司可以更好地实现规模化经营和资源的优化配置，降低经营成本，提高效益，加强核心业务，提高企业竞争力，更好地实现和巩固其在国际矿产品市场的垄断地位。如必和必拓在2005年以73亿美元的价格成功收购澳大利亚WMC矿业公司，此举不仅为必和必拓增加了世界级的镍、铜资源储备，同时也通过新增铀矿从而完善了公司的能源产业链。
斯特拉塔矿业公司在2001年时，仅是一个在瑞士上市的小型矿业公司，主要在南非和欧洲经营铁合金和锌的业务。2002年，该公司成功收购了澳大利亚Enex和南非Duiker煤炭价值25亿美元的资产，成为世界上最大的热力煤出口公司。2003年6月，斯特拉塔公司再次以29亿美元的价格收购MIM…Holdings。此次收购扩大了斯特拉塔公司的经营地域，并且开拓了两个新的生产领域：铜和焦煤。
2013年，斯特拉塔与嘉能可达成合并协议，由嘉能可通过每2.8股换1股的方式合并斯特拉塔集团。该交易成为至今为止矿业领域最大的合并交易，合并后的嘉能可-斯特拉塔集团将控制国际动力煤贸易量的32%，锌产量的15%，并成为全球第三大铜生产企业，在必和必拓、力拓和淡水河谷之后成为世界第四大矿业巨头，总市值达到900亿美元。
4. 经历过快速成长后的调整期
各大跨国矿业公司进入矿业领域的时间和所处的市场环境有所不同，但大多经历了诞生、成长、快速拓展和调整发展等阶段。企业战略调整与经济发展尤其是工业经济发展有着密切的关系。上世纪70年代的两次石油危机曾引发了西方发达国家二战之后最严重的经济危机，国际经济整体环境恶化，铜、铝、锌等矿产品原材料的消费量出现锐减，矿产品国际市场价格大幅下降，全球矿业市场呈现“大萧条”状态，大量矿山被迫减产或关闭。
因此，从上世纪80年代中期开始，世界知名矿业公司纷纷积极采取资产重组的方法，将企业缺乏竞争力的非核心业务剥离出去，并利用回笼来的资金重点发展核心业务，大举收购兼并中小型矿业公司中的优良矿业资产，从而强化自身的核心竞争力和品牌。
英美资源公司在20世纪80年代曾通过剥离非“核心”资产（主要是在工业和金融服务方面的大部分股权）筹得约80亿美元，同时收购价值约120亿美元的新“核心”资产，主要包括：收购壳牌公司在澳大利亚和委内瑞拉的煤炭股权，随后收购哥伦比亚最大的煤矿——CerrejonNorte矿1/3的股权，并以13亿美元的净价收购了智利大规模的低成本铜生产企业——Disputada，从而确保了英美资源集团作为世界领先的低成本铜生产企业的地位，并且收购了库博矿业有限公司（Kumba Resources Limited） 67%的股权，实现了公司进入铁矿行业的战略目标。
巴西淡水河谷公司也始终坚持以资产重组的方式不断进行内部调整。据统计，从2000年至今，该公司总共开展了40项企业并购活动，合计支出85.1亿美元；而同一时期剥离出去的所属企业则达到54家，回笼资金100.9亿美元。
5.管理先进，有符合自身实际的成熟管理体系
以必和必拓为例，经过逾百年的发展，该公司在企业管理上已相当成熟：一是高效的运营管理体系。必和必拓为旗下所有企业建立了共用的ERP系统。该系统将企业的人事、财务、市场等信息模块化，通过大数据运转提高管理的标准化程度，减少重复工作，从而提升企业运行效率。二是严格的资本管理体系。必和必拓把优化净现值、资本回报率和内部收益率作为资金管理体系的核心，通过保持健康的资产负债率持续获得融资，并将资金投入到有竞争力的项目中。三是积极的资产组合管理体系。
在集中力量并购优质项目的同时，必和必拓不断进行内部整合，积极重组内部资产，从而更好地整合资源，提升效率。四是完善的风险管理体系。必和必拓拥有成熟的企业风险预警及相应的防范系统，全面评估对企业实现目标造成潜在影响的因素，包括外部风险、商业风险、财务风险、运营风险、可持续发展风险等，并通过详细分析提出相应的规避措施。
对中国有色企业的启示
1.抓住机遇，坚持发展，加快“走出去”步伐
目前，中国许多有色企业已纷纷走出国门，在境外形成了具有相当规模的资源开发布局，为提质增效的目标打下了坚实基础，创造了有利条件。下一步应当继续发挥特色优势，深入开展国际化经营，抓住国际有色金属市场低迷的时机，坚持发展不动摇，最大限度地累积实力，扩大战略资源储备，缩小与国际巨头之间的差距。
2.抓资源、走高端，集中力量办大事
中国有色企业应当在确保企业核心竞争力和先发优势的基础上，通过优化配置内部的人力、技术、资金、渠道、社会关系等资源，进一步推进矿产资源开发。在不断提升资源控制水平，加强资源储备力度的基础上，以增加经济效益或实现成本领先为前提，适时推动有条件、有潜力的资源项目向其所在领域的价值链高端延伸，培育新的竞争优势。
3.进退有序，调整结构促发展
在当前经济形势下，全球资源业巨头有些已开始从某些弱势下游行业中退出，聚焦于利润更加丰厚的上游开采行业。在政府对经济结构进行战略性调整，结构调整和转型升级成为全行业发展的主流趋势的情况下，应当秉承“有进有退、进退有序”的原则，统筹考虑和处理好“进退”的关系。
对于前景看好、经营管理强、盈利水平高、发展态势好的企业，可以按照混合所有制改革的要求，引入员工持股机制，运用股权激励等手段，想方设法留住这些企业的经营管理和核心技术人才，以稳固根基，进一步挖掘其发展潜力；对于前景不看好、经营机制缺乏活力、发展包袱沉重的企业，应借力资本市场，加快实现退出或让出控股权，以减轻压力和负担，为转型升级和提质增效创造良好条件。
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